Aktuelles

Die deutsche Energiewirtschaft steht vor einer ihrer tiefgreifendsten strukturellen Veränderungen seit der Liberalisierung der Märkte. Mit dem MaBiS-Hub entsteht nicht einfach eine neue Plattform zur Verarbeitung von Messwerten. Vielmehr verändert sich das Zusammenspiel organisatorisch, regulatorisch und technisch zugleich.

Was auf den ersten Blick wie ein weiteres Digitalisierungsprojekt wirkt, entwickelt sich bei genauer Betrachtung zu einem fundamentalen Umbau der Verantwortlichkeiten zwischen Netzbetreibern, Messstellenbetreibern, Lieferanten und Übertragungsnetzbetreibern.

Eindeutig wird dabei:
Die eigentliche Herausforderung liegt nicht allein in APIs, Datenbanken oder Cloud-Architekturen. Entscheidend wird vielmehr sein, ob es gelingt, operative Marktprozesse, Datenqualität, Governance und regulatorische Anforderungen in einem hochkomplexen Ökosystem stabil zusammenzuführen.

Warum der MaBiS-Hub überhaupt entsteht

Auslöser für den MaBiS-Hub sind gleich mehrere Entwicklungen, die sich in den vergangenen Jahren massiv verschärft haben:

• steigende Komplexität der Marktkommunikation,
• wachsender Datenaustausch durch Smart Metering,
• regulatorische Anforderungen aus DSGVO und MsbG,
• zunehmende Probleme bei Datenkonsistenz und Prozessqualität.

Insbesondere die Verarbeitung von Viertelstundenwerten intelligenter Messsysteme rückte in den Fokus des Datenschutzes. Der Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit (BfDI) kritisierte, dass MaLo- und MeLo-IDs in vielen Fällen faktisch personenbeziehbar seien und damit den Anforderungen an eine wirksame Pseudonymisierung nicht genügten.

Die Bundesnetzagentur reagierte darauf mit dem Konzept des MaBiS-Hubs:
einer zentralen Plattform, über die Messwerte künftig verarbeitet, aggregiert und verteilt werden sollen. Ziel ist ein „Single Point of Truth“ für abrechnungsrelevante Energiedaten.

Vom dezentralen Datenaustausch zum zentralen Hub

Heute erfolgt die Marktkommunikation weitgehend dezentral. Messstellenbetreiber versenden Daten direkt an zahlreiche Marktpartner. Netzbetreiber aggregieren Zeitreihen, Bilanzkreisabrechnungen erfolgen über komplexe bilaterale Kommunikationsbeziehungen.

Mit dem MaBiS-Hub verändert sich diese Architektur grundlegend.

Künftig entstehen neue zentrale Marktrollen:

• der Messwertverarbeiter (MV),
• sowie der Bilanzierungs- und Aggregierungsverantwortliche (BA).

Der MV übernimmt dabei zentrale Aufgaben:

• Verarbeitung von Messwerten,
• Bildung von MaLo- und Summenzeitreihen,
• Aggregation,
• Berechnungslogiken,
• Datenbereitstellung an Marktpartner.

Damit verschiebt sich die Verantwortung für wesentliche Teile der Marktkommunikation in Richtung einer zentralen Instanz.

Das reduziert zwar potenziell Inkonsistenzen und vereinfacht bestimmte Kommunikationsbeziehungen. Gleichzeitig entstehen jedoch neue Abhängigkeiten, zusätzliche Prozessschichten und erhebliche Anforderungen an Governance, Datenqualität und Systemstabilität.

Die eigentliche Komplexität liegt nicht in der Plattform

In vielen Diskussionen wird der MaBiS-Hub aktuell primär als Technologieprojekt betrachtet. Tatsächlich liegt die kritische Herausforderung jedoch deutlich tiefer.

Denn die neue Architektur verändert:

• Marktrollen,
• Verantwortlichkeiten,
• Clearingprozesse,
• Stammdatenlogiken,
• Reklamationswege,
• Berechnungsmodelle,
• Prozessfristen,
• Betriebsmodelle.

Besonders sichtbar wird dies beim zukünftigen Messwertverarbeiter. Dieser wird faktisch zum zentralen Gatekeeper der Marktkommunikation. Messwerte laufen dort zusammen, werden plausibilisiert, verarbeitet, aggregiert und verteilt. Reklamationen laufen künftig nicht mehr direkt zwischen Marktpartnern, sondern über zusätzliche Instanzen und Prozessketten.

Hinzu kommt der technologische Umbruch:
Der bisher dominierende EDIFACT-basierte Nachrichtenaustausch wird perspektivisch durch API- und Webservice-Architekturen ersetzt.

Das klingt zunächst nach Modernisierung. In der Praxis bedeutet es jedoch:

• neue Betriebsprozesse,
• neue Fehlerbilder,
• neue Sicherheitsanforderungen,
• neue Monitoring- und SLA-Modelle,
• neue Anforderungen an Testmanagement und Parallelbetrieb.

Warum operative Prozesskompetenz zum Erfolgsfaktor wird

Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob der MaBiS-Hub in der Praxis funktioniert.

Denn zentrale Plattformen scheitern selten an fehlender Technologie. Kritisch werden vielmehr:

• Dateninkonsistenzen,
• fehlerhafte Stammdaten,
• unklare Verantwortlichkeiten,
• Prozessbrüche,
• operative Ausnahmefälle,
• mangelhafte Clearingmechanismen,
• instabile Rollout- und Onboardingprozesse.

Gerade hier zeigt sich die Bedeutung operativer Erfahrung aus der realen Marktkommunikation.

Stammdaten als zentrale Herausforderung

Für viele Verteilnetzbetreiber ist der MaBiS-Hub auch ein Stammdatenprojekt. Die initiale Befüllung des Hubs setzt konsistente und qualitativ hochwertige Daten voraus – insbesondere bei MaLo-Zuordnungen, Verbrauchsarten und der Kennzeichnung natürlicher Personen.

Historisch gewachsene Systemlandschaften aus GIS, EDM, SAP IS-U bzw. S/4HANA Utilities und Marktkommunikation führen jedoch häufig zu inkonsistenten Datenständen. Fehlerhafte oder unvollständige Stammdaten können dazu führen, dass Aggregationen fehlerhaft gebildet oder Datenschutzanforderungen nicht erfüllt werden.

Die eigene Schattenbilanzierung erhöht die Komplexität

Zusätzlich entsteht durch den MaBiS-Hub voraussichtlich eine zunehmende Schattenbilanzierung auf Seiten der VNBs.

Schon kleine Abweichungen in Stammdaten oder Aggregationslogiken können dabei zu Differenzen führen. Der Erfolg des MaBiS-Hubs hängt daher nicht nur von der technischen Anbindung, sondern maßgeblich von Datenqualität und Governance ab.

Die HORIZONTE-Group erlebt diese Herausforderungen seit Jahren unmittelbar in Projekten bei Verteilnetzbetreibern, Messstellenbetreibern und Energieversorgern – nicht nur auf strategischer Ebene, sondern tief in der operativen Umsetzung. Dabei geht es nicht nur um Zielbilder und Architekturfolien, sondern um die tatsächliche Beherrschung komplexer Marktprozesse im täglichen Betrieb.

Genau diese Verbindung aus:

• strategischer Einordnung,
• regulatorischem Verständnis,
• technischer Architekturkompetenz,
• Datenqualitätsmanagement
• und operativer Prozessrealität

wird im Kontext des MaBiS-Hubs entscheidend sein.

Der MaBiS-Hub wird zum Lackmustest der digitalen Energiewirtschaft

Die Einführung des MaBiS-Hubs markiert einen Paradigmenwechsel.

Erstmals entsteht eine zentrale, datengetriebene Infrastruktur, die große Teile der energiewirtschaftlichen Marktkommunikation orchestriert. Die Potenziale sind erheblich:

• bessere Datenqualität,
• standardisierte Prozesse,
• höhere Transparenz,
• stärkere Datenschutzkonformität.

Gleichzeitig wächst jedoch die Komplexität des Gesamtsystems massiv.

Die kommenden Jahre werden daher weniger über die Frage entscheiden, ob der MaBiS-Hub technisch aufgebaut werden kann. Sondern darüber, ob es gelingt, die operative Realität der Energiewirtschaft stabil in dieses neue Zielbild zu überführen.

Denn am Ende gilt:
Ein zentraler Datenhub funktioniert nur dann erfolgreich, wenn Strategie, Regulierung, IT und operative Marktprozesse konsequent zusammengedacht werden.

Und genau dort beginnt die eigentliche Herausforderung der Transformation.

Sie möchten diskutieren, welche Auswirkungen der MaBiS-Hub auf Ihre Prozesse, IT-Architektur oder Marktkommunikation hat?
Die HORIZONTE-Group verbindet regulatorisches Verständnis, operative Marktprozesskompetenz und technologische Umsetzungserfahrung – von Strategie bis Betrieb.

• Sprechen Sie uns gern an.

Autoren: Frank Hirschi, Sven Ulrich, Thomas Meindl

Die BPO-Branche steht an einem Wendepunkt. Jahrelang war das Geschäft geprägt von einer einfachen Logik: Wer am günstigsten skaliert, gewinnt. Diese Zeit geht zu Ende. Auftraggeber im DACH-Markt fordern heute mehr – sie fordern messbare Qualität, eine spürbar bessere Customer Experience, technologische Reife und Partner, die strategisch mitdenken. Wer auf diese Anforderungen nur mit Preisrhetorik antwortet, wird in den nächsten Jahren systematisch verlieren.

Die Zukunft gehört denen, die Qualität, Menschen und Technologie wirklich zusammenbringen – nicht als Marketingbotschaft, sondern als operatives Modell. Wir haben uns bewusst für diesen Weg entschieden. Und wir wissen, warum. Im Folgenden möchten wir vier Thesen teilen, die unser Verständnis von erfolgreichem BPO und exzellentem Customer Experience Management prägen – und die zugleich erklären, warum wir uns dort positionieren, wo wir heute stehen.

These 1: Qualität ist messbar – oder sie ist nicht da.

Wir glauben nicht an weiche Qualitätsversprechen. In einer Branche, in der jeder Anbieter behauptet, „qualitativ hochwertig“ zu arbeiten, verliert das Wort seine Bedeutung. Für uns zeigt sich Servicequalität ausschließlich in harten Kennzahlen: in starken FCR-Werten (First Contact Resolution), in einem stabilen und positiven NPS (Net Promoter Score), in operativer Exzellenz und in der Fähigkeit, sich im direkten Vergleich gegen den Wettbewerb durchzusetzen.

In zahlreichen Projekten haben wir uns regelmäßig auf Bench 1 und im oberen Benchmark-Bereich positioniert – nicht in Einzelfällen, sondern dauerhaft. Diese Position ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis konsequenter Standards, einer durchdachten Qualitätssicherungsarchitektur, klarer Eskalationswege und einer Führungskultur, die Qualitätsabweichungen nicht verwaltet, sondern aktiv beseitigt. Unsere ISO-27001- und ISO-9001-Zertifizierungen sind dabei nicht das Ziel, sondern lediglich die Grundlinie. Sie schaffen den Rahmen – die eigentliche Qualität entsteht in der täglichen operativen Arbeit.

These 2: Wer nicht in Menschen investiert, verliert die Customer Experience.

In einer Branche, in der Personal oft als reiner Kostenfaktor betrachtet wird, gehen wir bewusst den anderen Weg. Wir investieren gezielt in das Potenzial junger Talente, fördern Verantwortung, schaffen klare Entwicklungsperspektiven und bauen Strukturen, die nachhaltige Leistung erst möglich machen. Unsere Organisation ist konsequent darauf ausgerichtet: vom Kundenberater über den Coach und die Qualitätssicherung bis hin zu Teamleitung und Projektleitung führt ein klar definierter Entwicklungsweg, der Engagement belohnt und Eigenverantwortung fördert.

Hinzu kommt unser Standortvorteil: Kosovo bietet eine außergewöhnlich junge, gut ausgebildete und mehrsprachig aufgestellte Talentbasis, die sich sprachlich und kulturell nahtlos in den DACH-Markt integriert. Diese Kombination aus Nearshore-Effizienz und kultureller Nähe ist nicht selbstverständlich – und sie ist einer der wichtigsten Gründe, warum unsere Teams die Customer Experience auf einem Niveau gestalten können, das in vielen klassischen Onshore-Modellen wirtschaftlich kaum noch darstellbar wäre. Denn am Ende gilt: Jede Customer Experience ist nur so gut wie der Mensch, der sie gestaltet.

These 3: AI ohne Menschen ist Effizienz ohne Wirkung.

Künstliche Intelligenz ist für uns kein Zukunftsthema, sondern bereits heute ein strategischer Hebel. Wir setzen AI gezielt dort ein, wo sie tatsächlich Wert schafft: in der intelligenten Prozesssteuerung, in der Effizienzsteigerung, in der automatisierten Qualitätsabsicherung, in der Echtzeit-Unterstützung unserer Kundenberater und in der kontinuierlichen Verbesserung des Kundenerlebnisses. AI hilft uns, Muster zu erkennen, Risiken früh zu identifizieren und Entscheidungen auf eine breitere Datenbasis zu stellen.

Aber Technologie um ihrer selbst willen schafft keinen Mehrwert. Wir haben in den letzten Jahren beobachtet, wie viele Unternehmen in AI-Projekte investiert haben, die im operativen Alltag verpufft sind – weil sie an den Menschen vorbeientwickelt wurden, weil sie Prozesse abgebildet haben, die ohnehin schlecht waren, oder weil sie Effizienz erzeugt haben, ohne Wirkung zu erzielen. Unser Verständnis ist anders: AI ist dann wertvoll, wenn sie Menschen stärkt und operative Exzellenz unterstützt. Sie ersetzt nicht den persönlichen Kontakt, sondern macht ihn präziser, schneller und individueller. Alles andere ist Aktionismus.

These 4: Partnerschaft schlägt Lieferantenmentalität.

Erfolgreiche BPO-Services entstehen nicht in klassischen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, sondern in echten Partnerschaften. Wer einen BPO-Dienstleister wie einen Lieferanten behandelt, bekommt Lieferantenleistung. Wer ihn als strategischen Partner versteht, bekommt strategische Wirkung.

Wir verstehen uns als Mitgestalter der Customer Journey unserer Auftraggeber – nicht als austauschbarer Dienstleister, der Tickets abarbeitet. Das bedeutet konkret: Wir bringen uns in Prozesse ein, hinterfragen gemeinsam mit unseren Kunden, was sinnvoll ist, schlagen Optimierungen vor und übernehmen Verantwortung über die reine Leistungserbringung hinaus. Diese Haltung ist die eigentliche Grundlage dafür, dass wir uns dauerhaft im oberen Benchmark-Bereich behaupten können – denn echte Spitzenleistung entsteht nur dort, wo beide Seiten am gleichen Ergebnis arbeiten.

These 5: Strategie schlägt Aktionismus.

Viele BPO-Anbieter reagieren – auf Marktveränderungen, auf neue Technologien, auf Kundenanforderungen. Wir agieren. Unsere Entwicklung der letzten Jahre folgt einer klaren strategischen Linie: messbare Qualitätsführerschaft im DACH-Markt, gezielte Investitionen in Menschen und Strukturen, frühzeitige Integration von AI in unsere Kernprozesse und konsequente Weiterentwicklung unserer Compliance-Standards – von ISO 27001 und ISO 9001 bis hin zu PCI DSS. Diese strategische Klarheit ist kein Zufallsprodukt, sondern eine bewusste Entscheidung der Unternehmensführung, die sich in jedem operativen Detail widerspiegelt.

Was das für unsere Auftraggeber bedeutet

Wer heute mit uns zusammenarbeitet, arbeitet mit einem Partner, der Qualität messbar macht, in Menschen investiert, Technologie sinnvoll einsetzt und strategisch denkt. Wir liefern keine Standardleistung mit Hochglanz-Beipackzettel, sondern operative Spitzenleistung mit klarer Verantwortung. Unsere Auftraggeber profitieren nicht nur von starken Kennzahlen, sondern von einer Zusammenarbeit, die sich auch dann bewährt, wenn es schwierig wird – bei Volumenspitzen, bei sensiblen Eskalationen, bei strategischen Veränderungen.

Ausblick: Die Zukunft gehört denen, die verbinden

Die Zukunft erfolgreicher BPO-Services und exzellenten Customer Experience Managements liegt nicht in einzelnen Stellschrauben. Sie liegt in der intelligenten Verbindung von Qualität, Menschen, Technologie und klarer strategischer Führung. Anbieter, die nur auf einer dieser Dimensionen stark sind, werden im Wettbewerb nicht bestehen. Anbieter, die alle vier konsequent zusammenführen, werden den Markt prägen.
Wir sind bereit für diese Zukunft – weil wir sie längst begonnen haben. Und wir laden unsere Auftraggeber, Partner und Kollegen ein, diesen Weg gemeinsam mit uns zu gehen.

Autor: Artan Bajrami

Intelligente Messsysteme gelten als zentraler Baustein der Energiewende – doch zwischen regulatorischen Vorgaben, technischer Umsetzung und wirtschaftlicher Nutzung liegen in der Praxis weiterhin große Herausforderungen.

Im Interview mit dem ZVEI-Services ordnet unser HG-Experte Frank Hirschi ein, wo der Smart-Meter-Rollout aktuell wirklich steht, warum der Steuerungsrollout zur nächsten großen Bewährungsprobe wird und welche wirtschaftlichen Potenziale durch Smart Metering überhaupt entstehen.

Im Fokus stehen dabei unter anderem:

• die operativen Hürden bei §14a EnWG und dem Steuerungsrollout
• Herausforderungen in Prozessen, IT- und ERP-Landschaften
• die Rolle intelligenter Messsysteme für dynamische Tarife und Flexibilitätsmärkte
• wirtschaftliche Perspektiven für Netzbetreiber, Messstellenbetreiber und Vertrieb
• sowie die Frage, wie Smart Metering vom regulatorischen Pflichtprogramm zum operativen Rückgrat des Smart Grids werden kann.

Besonders spannend: Der wirtschaftliche Mehrwert entsteht künftig nicht mehr primär durch den Zähler selbst – sondern durch die intelligente Nutzung von Daten, Flexibilität und Steuerbarkeit im Energiesystem.

👉 Das vollständige Interview bei ZVEI-Services lesen:
https://zvei-services.de/smart-metering-im-praxistest-prozesse-geschaeftsmodelle-und-perspektiven/

Der Smart-Meter-Rollout kommt gerade an einen Punkt, an dem sich entscheidet, ob Skalierung wirklich funktioniert – oder im Tagesgeschäft hängen bleibt.

• 14a EnWG, §9 EEG und die steigenden Einbauzahlen sorgen dafür, dass eine gezielte Anpassung bestehender Prozesse im Messstellenbetrieb erforderlich ist. Eine steigende Zahl paralleler Installationen, der zunehmende Einsatz von Monteuren, verteilte Lagerstrukturen – all das ist längst Realität.
  Was dabei oft unterschätzt wird: Nicht die Technik wird zur Herausforderung, sondern die Organisation der Liefer- und Prozesskette.
  Genau an diesem Punkt setzt die MSB-Lieferkette an – und wird zum entscheidenden Faktor im Rollout.

Ausgangslage: Herstellerlogik trifft auf MSB-Realität

Bisher war die SiLke (Sichere Lieferkette) stark herstellergetrieben.
Jeder Hersteller beschreibt im Rahmen seiner Zertifizierung, wie Geräte vom Werk bis zur Übergabe behandelt werden müssen.

In der Praxis heißt das:

• unterschiedliche Verpackungs- und Siegelkonzepte
• unterschiedliche Prozesse für Transport und Zwischenlagerung
• unterschiedliche Anforderungen an Dokumentation und Nachweisführung

Solange man mit einem Hersteller arbeitet, ist das beherrschbar.

Sobald mehrere Hersteller im Spiel sind, wird es operativ komplexer:

• Prozesse im Lager unterscheiden sich je nach Gerätetyp
• Monteure müssen unterschiedliche Vorgaben einhalten
• IT-seitig entstehen Medienbrüche bei Dokumentation und Tracking

Was sich mit der MSB-Lieferkette ändert

Mit dem BSI-Anforderungskatalog zur MSB-Lieferkette verschiebt sich die Verantwortung.

Nicht mehr der Hersteller definiert die Lieferkette–
der Messstellenbetreiber darf sie selbst aufbauen.

Konkret heißt das:

• ein einheitlicher Prozess für Lagerung, Transport und Montage
• ein konsistentes Sicherheitsniveau – unabhängig vom Hersteller
• Nachweisfähigkeit über die gesamte Kette hinweg

Das Ziel ist klar:
Den bestehenden oder mehrere Hersteller integrieren, ohne die eigene operative Komplexität zu erhöhen – idealerweise bei gleichzeitiger Vereinfachung.

Warum MSB aktuell noch zögern

Die MSB-Lieferkette bedeutet Aufwand.

• Prozesse könnten angepasst werden
• Rollen und Verantwortlichkeiten müssen klar gezogen werden
• Schulungen sind notwendig
• Bestehende Systeme müssen erweitert oder ersetzt werden

Der eigentliche Punkt ist aber ein anderer:

Die Anforderungen sind bewusst offen formuliert.
Jeder MSB kann sie nach den eigenen Präferenzen formulieren und in ein funktionierendes Zielbild übersetzen.

Was in der Praxis funktioniert – Wie wir Messstellenbetreiber bei der Umstellung unterstützen

Was sich in Projekten abzeichnet:

Funktionierende Ansätze starten nicht beim Dokument, sondern im Prozess.

• Erstellung des Sicherheitskonzepts für die MSB-Lieferkette mit Aufnahme der Ist-Prozesse entlang der realen Lieferkette
• Definition eines Zielprozesses, der mit bestehenden Strukturen kompatibel ist
• Klare Festlegung von Übergabepunkten und Verantwortlichkeiten
• Entwicklung von Schulungsunterlagen und Durchführung von Schulungen
• Befähigung von Monteuren, Lageristen und operativen Einheiten

Sie haben Interesse an der Umsetzung der MSB-Lieferkette für Ihre Prozesse? Sprechen Sie uns an.

Autor: Kwaku Boateng

Wie Netzbetreiber und Stadtwerke mit „Innovation‑as‑a‑Service“ vom Scouting zur Wirkung im Betrieb gelangen.

Die Energiewende beschleunigt derzeit gleichzeitig in fünf Dimensionen: Dekarbonisierung, Dezentralisierung, Digitalisierung, Demokratisierung und Deregulierung. Jede dieser Veränderungen erhöht den Druck auf Netzbetreiber und Stadtwerke. Zusammen erzeugen sie eine Dynamik, die traditionelle Organisations‑, Einkaufs‑ und Entscheidungsmodelle sichtbar überlastet.

Viele Unternehmen reagieren mit Pilotprojekten und Proof‑of‑Concepts. Dabei erleben sie jedoch immer wieder das gleiche Muster: gute Ideen, aber kein Weg in den Regelbetrieb. Dieses Pilot‑Paradoxon kostet Zeit, Ressourcen und oftmals den entscheidenden Vorsprung. Einkaufs­prozesse bremsen, Ad‑hoc‑Scouting überfordert kleine Teams, Verantwortlichkeiten bleiben unklar. Das Ergebnis: Innovation findet statt, aber sie landet nicht im Betrieb, wo sie wirken soll.

Innovation‑as‑a‑Service (IaaS) der Horizonte Group setzt genau an diesem Punkt an. Wir übernehmen im Mandat das komplette End‑to‑End‑Innovationsmanagement. Von der Identifikation relevanter Lösungen über die strukturierte Bewertung bis hin zur Überführung in Prozesse, IT und Betrieb. Was das Modell besonders macht, ist sein Kohorten‑Ansatz: Mehrere Unternehmen arbeiten parallel an vergleichbaren Herausforderungen, bündeln Ressourcen, teilen Erkenntnisse und erhöhen so ihre Geschwindigkeit und Trefferquote. Dadurch wird Innovation planbar, effizienter und deutlich wirkungsorientierter als jede Einzelinitiative.

Im Alltag von Netz‑ und Stadtwerksorganisationen stößt Innovation oft auf natürliche Grenzen. Die Linien‑Teams sind knapp besetzt, Zeit für Due Diligence fehlt, der Zugang zu europäischen Innovations‑Ökosystemen ist begrenzt. Und selbst wenn ein Pilot gelingt, fehlt häufig ein klarer Umsetzungspfad, inklusive Budget, Struktur und Priorität. Genau hier schafft IaaS einen geordneten Lösungsraum für Produkt‑, Prozess‑ und Geschäftsmodellinnovation. Mit einem objektiven Auswahlverfahren, unterstützt durch die HG‑Scorecard, werden Lösungen vergleichbar, priorisierbar und entscheidungsreif.

Der Ablauf folgt drei klaren Schritten, die jede Initiative wiederholbar machen. Erstens identifizieren wir die relevanten Innovationsfelder des Unternehmens: Was ist strategisch wichtig? Wo entsteht operative Wirkung? Welche regulatorischen und kaufmännischen Anforderungen bestimmen den Rahmen? Diese strukturierte Einordnung verhindert Umwege, Dopplungen und spätere Implementierungsblockaden. Zweitens folgt das Scouting: breit, international, technologieoffen. Start‑ups, OEMs, Scale‑ups, Forschungseinrichtungen. Wir kuratieren den Markt entlang klarer Kriterien und führen Lösungen bis zur Bewertungsreife. Drittens verdichten wir die Ergebnisse in vierteljährlichen Innovationsberichten, die Fortschritte transparent machen, Entscheidungen vorbereiten und den nächsten Schritt strukturieren. Auf Wunsch begleiten wir auch Piloten, MVP‑Entwicklung, Integrationstests und die Überführung in den Regelbetrieb, entlang eines mess‑ und lernorientierten Zyklus.

Warum das wirkt, zeigt sich in der Praxis: IaaS verkürzt die Zeit von der Idee bis zur Wertschöpfung, reduziert Risiken durch wiederholbare Bausteine und bringt alle relevanten Entscheider effizient an einen Tisch. Das Kohorten‑Modell senkt Scouting‑Kosten deutlich, erschließt Zugang zu europäischen Innovations‑Ökosystemen und etabliert erstmals einen standardisierten Prozess zwischen Energieunternehmen und Innovatoren – von der Marktsondierung bis zur Implementierung.

Der Status quo zeigt: Etablierte Unternehmen brauchen externe Innovation, haben aber oft keine Kapazitäten für systematische Marktsondierung, keinen Zugang zu relevanten Partnern und keine Struktur, um Innovation in laufende Organisationen einzubetten. Innovatoren wiederum verfügen über Technologien, jedoch häufig nicht über Marktzugang, Kundenfeedback oder Co‑Creation‑Partner. IaaS verbindet beide Seiten. Strukturiert, transparent und wiederholbar.

Innovation ist kein Glücksspiel. Sie ist ein Rhythmus aus guter Frage, klarem Filter und konsequenter Umsetzung.
Wer Neugier mit Struktur paart, gewinnt Tempo und Wirkung.

Werden Sie Teil der Innovations‑Gemeinschaft.
Wenn Sie wissen möchten, wie IaaS Ihre Prioritäten adressiert oder innerhalb der Kohorte wirksam werden kann, sprechen Sie uns gerne an: 
Mathias.Ihrig@HORIZONTE.group

Autor: Mathias Ihrig

Einleitung: Das „Alles-Gleichzeitig-Problem“

Kennen Sie das Gefühl? In der Energiewirtschaft jagt derzeit eine Transformation die nächste. Kaum ist ein Prozess digitalisiert, ändert sich der regulatorische Rahmen. Während wir noch über Smart-Meter-Rollouts diskutieren, klopft bereits die aktive Netzsteuerung an die Tür. Es ist ein Zustand, den Führungskräfte zunehmend als chaotisch, unkontrollierbar und entmutigend beschreiben.

Wir befinden uns in einer Ära des „unregierbaren Wandels“ (ungovernable change). Herkömmliche Management-Visionen, die ein strahlendes Ziel am Horizont ausmalen, greifen nicht mehr, weil sich die Parameter während der Reise ständig verschieben. Die nackten Zahlen sind ein Alarmsignal für die Führungskultur: Laut Gartner-Studien von 2025 vertrauen 79 % der Mitarbeiter der Fähigkeit ihrer Organisation nicht mehr, Wandel effektiv zu gestalten. Es ist keine mangelnde Inklusion, sondern eine tiefgreifende Vertrauenskrise in die Kompetenz der Entscheider.

Die aktuelle Situation lässt sich mit einer Hausrenovierung vergleichen. Man deckt gleichzeitig das Dach ab, tauscht die Heizung und schmeißt trotzdem, während die Handwerker im Schlamm stehen, eine 50-köpfige Party im Wohnzimmer. Niemand weiß genau, wo er zuerst anpacken soll, und die Gäste erwarten dennoch perfekten Service.

Takeaway 1: Wandel ist kein Ziel, sondern der neue Betriebszustand

Wir müssen uns von der gefährlichen Illusion verabschieden, dass Wandel ein abgeschlossenes Projekt mit einem „Danach“ ist. Das Warten auf den Normalzustand ist eine Sackgasse. Da Veränderungen heute gestapelt und kontinuierlich auftreten, gibt es schlicht keinen biologischen oder organisationalen „Reset-Zeitraum“ mehr. Transformation ist kein Sprint zum Ziel, sondern die neue Routine.

In der Praxis der Netzbetreiber wird dies durch § 14a EnWG und § 9 EEG greifbar. Bisher war das Credo der Netzausbau, man hat einfach „breitere Straßen“ gebaut. Heute müssen wir den Verkehr intelligent per Ampelschaltung steuern, also aktive Netzführung betreiben, während die Autos bereits mit voller Geschwindigkeit rollen. Wir reparieren das System am offenen Herzen.

Warum sich der Wandel heute so unregierbar anfühlt, liegt an der Konvergenz dieser vier Faktoren.

Die vier Faktoren des unregierbaren Wandels (Gartner):

Gestapelt (Stacked): Veränderungen passieren nicht nacheinander, sondern liegen übereinander.
Interdependent: Maßnahmen sind eng verzahnt. Scheitert eine technische Integration, wackelt das ganze System.
Kontinuierlich: Es gibt kein klares Start- oder Enddatum mehr.
Extern getrieben: Impulse kommen unvorhersehbar von außen, etwa durch Politik, Technologie oder Wirtschaftslage.

Takeaway 2: „Change-Reflexe“ statt Begeisterungsstürme

Oft versuchen Führungskräfte, Wandel durch kurzfristigen „Change-Enthusiasmus“ zu befeuern. Doch in einer Welt des kontinuierlichen Wandels ist Begeisterung ein flüchtiges Gut. Erfolgreiche Leader werben nicht mehr nur mit den „Benefits“ der Zukunft, denen skeptische Mitarbeiter ohnehin kaum noch glauben. Sie kommunizieren die Risiken der Untätigkeit, um echte Dringlichkeit zu erzeugen.

Ziel ist es, „Change-Reflexe“ zu trainieren, also Fähigkeiten, die so tief verankert sind, dass sie intuitiv abgerufen werden. Es ist wie beim Autofahren. Man denkt nicht mehr über den Gangwechsel nach, sondern reagiert instinktiv auf Hindernisse.

Die sechs Kern-Reflexe für die moderne Energiewelt:

• Offenheit für neue Erfahrungen.
• Effektives Zeitmanagement unter wechselnden Prioritäten.
• Tiefes Kontextverständnis für das regulatorische Umfeld.
• Sicherer Umgang mit neuer Technologie.
• Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit wechselnden Partnern.
• Fähigkeit zur Emotionsregulation, also Sicherheit trotz Unsicherheit.

Takeaway 3: Die Macht der kleinen, gezielten Verhaltensänderung (Das 4T-Modell)

Große Transformationen scheitern oft an winzigen, täglichen Entscheidungen. Um kulturellen Wandel greifbar zu machen, nutzen wir das 4T-Modell.

Fazit: Gemeinsam das Lagebild schärfen

Die Energiewende ist eine Reise ohne festes Ziel. Wir werden den Nebel nicht auflösen können, aber wir können lernen, uns darin sicher zu bewegen. Das gelingt durch technische Präzision im Netz und durch trainierte Reflexe in unseren Teams.

Machen Sie mit: Schärfen wir gemeinsam das Lagebild.

Wir laden Sie herzlich ein, an unserer Change-Umfrage teilzunehmen und uns zu helfen zu verstehen, welche Themen die Branche aktuell wirklich bewegen.

Dauer: Weniger als 2 Minuten.
Ihr Benefit: Sie erhalten einen exklusiven Branchen-Report und Benchmark-Daten.
Bonus: Als Dankeschön erhalten Sie 10 % Rabatt auf unser PMO-Training.

Jetzt an Umfrage teilnehmen

Sind wir bereit, den Wandel nicht mehr als Störung, sondern als unsere wichtigste Kernkompetenz zu begreifen?

Jetzt Kontakt aufnehmen: 
info-HGD@horizonte.group

Quellen:

Velnoskey, K., Laman, I., & Valencia, C. (2026, 15. Januar). Why Keeping Up with Change Feels Harder Than Ever. Harvard Business Review.,

Elfer, J., Chilazi, S., & Chang, E. (2026, 19. Januar). To Change Company Culture, Start with One High-Impact Behavior. Harvard Business Review.

Gartner. (2025). Global Leader Survey (March 2025) & Global Employee Survey (April 2025). (Zitiert in Velnoskey et al., 2026).

Autor:  Cedric Walker