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Seit kurzem verfügt die metelligent GmbH am Standort Baunatal über zwei neue Wallboxen. Was zunächst wie eine technische Erweiterung wirkt, ist für uns zugleich ein praktisches Beispiel dafür, wie Zusammenarbeit innerhalb der HORIZONTE-Group funktioniert.

Die Installation wurde durch das Team der HORIZONTE-Group Technik GmbH fachgerecht und zügig umgesetzt. Damit zeigt das Projekt im Kleinen, was auch im Kundengeschäft immer wichtiger wird: Kompetenzen werden gebündelt, Wege bleiben kurz und aus einer konkreten Anforderung entsteht schnell eine tragfähige Lösung.

Ladeinfrastruktur als praktische Standortentwicklung

Für Unternehmen wird Ladeinfrastruktur zunehmend zu einem festen Bestandteil moderner Standorte. Dabei geht es nicht nur um die Montage einzelner Ladepunkte. Entscheidend ist, dass die technische Lösung zum Standort, zur vorhandenen Infrastruktur und zum künftigen Bedarf passt.

Bei metelligent schaffen die neuen Wallboxen zusätzliche Lademöglichkeiten und stärken zugleich die Infrastruktur am Standort Baunatal. Das Projekt zeigt, wie Elektromobilität pragmatisch in bestehende Unternehmensumfelder integriert werden kann.

metelligent und HORIZONTE-Group Technik im Zusammenspiel

Die metelligent GmbH ist innerhalb der HORIZONTE-Group auf Montagedienstleistungen für Messstellenbetreiber spezialisiert. Dazu gehören unter anderem die Montage moderner Messeinrichtungen, intelligente Messsysteme sowie Aufgaben rund um Prüfung und Dokumentation von Hausanschlüssen.

Die HORIZONTE-Group Technik GmbH ergänzt diese operative Stärke um technische Leistungen rund um E-Mobilität, Ladeinfrastruktur, Planung, Umsetzung, Wartung, Instandhaltung und Backend-Lösungen.

Gerade diese Kombination macht die Zusammenarbeit sinnvoll. metelligent bringt die Erfahrung aus der operativen Umsetzung im Messwesen ein. Die HORIZONTE-Group Technik GmbH übernimmt die technische Planung und Realisierung von Infrastrukturlösungen. Zusammen entsteht ein Leistungsverständnis, das nicht bei der Beratung endet, sondern bis zur praktischen Umsetzung reicht.

Breite Leistung aus einer Gruppe heraus

Für Kundinnen und Kunden der HORIZONTE-Group ist diese Verbindung ein wichtiger Mehrwert. Viele Projekte in der Energiewirtschaft betreffen heute mehrere Ebenen gleichzeitig: Strategie, Technik, Prozesse, Betrieb und Umsetzung.

Ladeinfrastruktur ist dafür ein gutes Beispiel. Neben der Installation spielen auch Standortbewertung, Netzanschluss, Last- und Lademanagement, Betrieb, Wartung und mögliche Abrechnungsmodelle eine Rolle. Durch die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe können solche Anforderungen ganzheitlicher betrachtet und effizienter umgesetzt werden.

Das gilt auch für weitere Themen der Energiewende. Ob Messwesen, intelligente Messsysteme, technische Infrastruktur, Elektromobilität oder energiewirtschaftliche Beratung: Innerhalb der HORIZONTE-Group greifen unterschiedliche Kompetenzen ineinander.

Ein kleines Projekt mit klarer Aussage

Die zwei neuen Wallboxen in Baunatal sind daher mehr als ein internes Infrastrukturprojekt. Sie zeigen, wie konkrete Anforderungen innerhalb der Gruppe schnell, fachlich sauber und praxisnah umgesetzt werden können.

Ein besonderer Dank gilt dem Team der HORIZONTE-Group Technik GmbH für die zuverlässige Installation.

Solche Projekte machen sichtbar, was gute Zusammenarbeit innerhalb der HORIZONTE-Group auszeichnet: kurze Wege, ergänzende Kompetenzen und ein gemeinsamer Blick auf die Anforderungen der Energiezukunft.

Autor: Alexander Murrenhoff

Der Investitionsbedarf für die Transformation der Energiewirtschaft ist enorm. PwC taxiert ihn bis 2045 auf rund 535 Mrd. EUR.

Für viele Energieversorger bedeutet das: Die geplanten Investitionen steigen auf ein Vielfaches dessen, was historisch im lokalen Energiegeschäft üblich war.

Die bisherige Finanzierungslogik reicht dafür nicht mehr aus. Lange konnten Investitionen häufig aus dem laufenden Cashflow finanziert werden. Ergänzend kam, wenn nötig, die lokale Hausbank hinzu. Diese Welt verändert sich gerade grundlegend. Aus meiner Sicht sind vier Entwicklungen bemerkenswert:

1. Eigenkapital wird zum Engpass

Eigenkapitalquoten geraten unter Druck. Gleichzeitig erwarten Banken für attraktive Finanzierungskonditionen weiterhin robuste Quoten von etwa 25 bis 30 Prozent. Kommunale Gesellschafter können diese Lücke häufig nicht schließen. Die Haushaltslagen sind angespannt, das kommunale Finanzierungsdefizit erreichte 2025 mit 31,9 Mrd. EUR einen Rekordwert. Hinzu kommt ein Investitionsrückstand von über 215 Mrd. EUR

2. Fördermittel werden strategisch relevanter

Fördermittel sind nicht länger nur Zusatzoption. Sie werden zunehmend Bestandteil einer belastbaren Finanzierungsstrategie. Die KfW hat mit dem Deutschlandfonds ein wichtiges Instrument geschaffen. Auch Landesförderbanken in Hessen, NRW und Niedersachsen entwickeln eigene Programme. Weitere Angebote dürften folgen.

3. Mezzanine Kapital wird interessanter

Nachrangdarlehen und andere hybride Finanzierungsformen können eine wichtige Brücke zwischen Eigenkapital und Fremdkapital bilden. Entscheidend ist dabei nicht das Instrument an sich, sondern die konkrete Ausgestaltung. Jedes Stadtwerk sollte prüfen, welche Struktur zur eigenen Bilanz, zur Risikoposition und zur Gesellschafterlogik passt.

4. Bilanzexterne Finanzierungen gewinnen an Bedeutung

Wenn die Bilanz zusätzliche Finanzierungen nicht mehr trägt, können projektbezogene Strukturen mit privatem Kapital eine sinnvolle Beimischung sein. Privates Kapital ist vorhanden. Gleichzeitig nähern sich Stadtwerke und Investoren in ihren Erwartungen zunehmend an.

Was Nun!?

Die Passivseite der Bilanz wird in den kommenden Jahren zu einem strategischen Handlungsfeld. Es geht nicht mehr nur darum, Investitionen technisch und operativ zu planen. Es geht darum, die Mittelherkunft neu zu denken. Die Klaviatur ist breit:

• Gesellschafterdarlehen
• Fördermittel
• Mezzanine Kapital
• Bürgerbeteiligungen
• Crowd Funding
• Anleihen
• Projektfinanzierungen
• Private Partnerschaften

Wichtig ist, sich jetzt mit dieser neuen Finanzierungswelt auseinanderzusetzen.
Nicht erst, wenn Investitionen anstehen.
Nicht erst, wenn die Bilanz eng wird.
Nicht erst, wenn die Hausbank nicht mehr ausreicht.

Die Energiewende wird nicht allein an Technologie, Regulierung oder Akzeptanz entschieden. Sie wird auch daran entschieden, ob Stadtwerke rechtzeitig eine tragfähige Finanzarchitektur für die nächste Investitionsdekade aufbauen.

Autor: P. Dennis Niederhagen

Der Steuerungsrollout wird zunehmend zu einer zentralen Umsetzungsfrage der Energiewende. Dabei zeigt sich: Die größte Herausforderung liegt nicht allein in der Technik, sondern im Zusammenspiel von IT-Systemen, Prozessen, Marktrollen und operativer Umsetzung.

In der Ausgabe 5/6 2026 (Mai/Juni) von stadt+werk ordnet Dr. Roland Olbrich die Ergebnisse der Technischen Studie 2.0 ein und zeigt, warum 2026 weniger als klassisches Zieljahr, sondern vielmehr als entscheidende Übergangsphase verstanden werden muss.

Die Der vollständige Fachbeitrag ist nachfolgend als PDF eingebunden.

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Exklusives Fachwebinar zum Vergaberecht in der Energiewirtschaft

Die erfolgreiche Umsetzung von Transformations- und Digitalisierungsvorhaben in der Energiewirtschaft stellt öffentliche Auftraggeber vor hohe technische und regulatorische Anforderungen. So müssen diese nicht nur das erforderliche technisch hochwertige und nachhaltige Niveau der Leistungserbringung sicherstellen, sondern sind regelmäßig auch zur Durchführung eines (EU-weiten) Vergabeverfahrens verpflichtet.

Das Vergaberecht ist dabei weit mehr als ein formaler Selbstzweck. Es dient der strukturierten Ermittlung des leistungsfähigen Vertragspartners mit dem wirtschaftlichsten Angebot. Der Fokus bei der Vorbereitung und Durchführung eines Vergabeverfahrens sollte daher auf der sachgerechten Lösung des oftmals komplexen Beschaffungsbedarfs sowie der Berücksichtigung eines dynamischen Marktumfelds liegen. Nur so kann er die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten tatsächlich nutzen, die das Vergaberecht bietet, und sein Ziel erreichen, den bestmöglichen Dienstleister mit dem technisch und wirtschaftlich optimalen Angebot zu beauftragen.

Gerade bei komplexen IT- und Transformationsprojekten entscheidet jedoch nicht allein das Vergabeverfahren über den Projekterfolg. Erfahrungsgemäß werden die Weichen bereits in der frühen Projektphase gestellt – beispielsweise durch eine präzise Definition der Anforderungen, eine marktgerechte Ausgestaltung der Leistungsbeschreibung sowie nachvollziehbare und zielgerichtete Bewertungskriterien. Eine sorgfältige Vorbereitung schafft damit die Grundlage für wirtschaftliche, rechtssichere und erfolgreiche Beschaffungsentscheidungen.

Gemeinsam mit Rechtsanwalt und Fachanwalt für Vergaberecht Christoph Kaiser (Kaiser Law) beleuchten wir die wesentlichen Stellschrauben und Erfolgsfaktoren erfolgreicher Vergabeverfahren in der Energiewirtschaft. Im Fokus stehen dabei aktuelle Entwicklungen – einschließlich der zum 01.07.2026 in Kraft tretenden Änderungen des Vergaberechts – sowie ausgewählte Fragestellungen anhand eines konkreten Praxisbeispiels. Die Teilnehmenden erhalten praxisnahe Einblicke in bewährte Vorgehensweisen, typische Herausforderungen und konkrete Handlungsempfehlungen für die Vorbereitung, Durchführung und Bewertung von Vergabeverfahren.

Die Veranstaltung verbindet juristische und fachliche Expertise mit langjährigen Praxiserfahrungen und bietet zugleich die Möglichkeit zum fachlichen Austausch mit Vertretern der Energiewirtschaft sowie Experten aus Recht und Beratung.

Am 23. September 2026 erwarten Sie vertiefende Einblicke in aktuelle Entwicklungen des Vergaberechts in der Energiewirtschaft. Weiterführende Informationen zum Programm sowie zur Anmeldung werden in Kürze veröffentlicht.

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Unabhängige Marktumfrage 2026: Kundenportale in der Energiewirtschaft – Marktüberblick, Trends und Entwicklungsperspektiven

Kundenportale haben sich als zentrale digitale Schnittstelle zwischen Energieversorgern, Netzbetreibern, Messstellenbetreibern und ihren Kunden etabliert. Als integrierte Webportallösungen bündeln sie heute zahlreiche Funktionen – von der digitalen Kundenkommunikation bis zu umfangreichen Self-Services mit integrierten Prozessworkflows bis zur operativen Bearbeitungsoberfläche für den Kundenservice.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Leistungsumfang, Nutzererlebnis, Systemintegration und regulatorische Konformität kontinuierlich. Im Fokus stehen dabei unter anderem moderne Portalarchitekturen, die unterschiedliche Marktrollen und Anwendungsfälle in einer konsistenten Benutzeroberfläche vereinen, die intelligente Automatisierung von Serviceprozessen mithilfe KI-basierter Funktionen sowie eine enge Integration von CRM- und Back-End-Systemen. Vor diesem Hintergrund stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, bestehende Lösungen weiterzuentwickeln oder die Auswahl einer zukunftsfähigen Portallösung vorzubereiten.

Eine der zentralen Fragestellungen lautet dabei: Welche Funktionen und technologischen Eigenschaften werden künftig zum Standard, und in welchen Bereichen unterscheiden sich die Lösungsanbieter tatsächlich voneinander? Gleichzeitig stellt sich für viele Unternehmen die Frage, welche Anforderungen Energieversorgungsunternehmen künftig an moderne Kundenportale stellen und welche Entwicklungen den Markt in den kommenden Jahren prägen werden.

Vor diesem Hintergrund führt die HORIZONTE-Group im Sommer 2026 eine unabhängige Marktumfrage zu Webportalen in der Energiewirtschaft durch. Ziel der Untersuchung ist die Erstellung eines belastbaren Marktüberblicks über Anbieter, Lösungsansätze, Funktionsumfänge sowie zentrale Entwicklungs- und Innovationstrends.

Teilnehmende erhalten einen kompakten Marktüberblick und wertvolle Impulse für strategische und technologische Entscheidungen. Darüber hinaus fließt ihr Feedback direkt in zukünftige Marktanalysen, Fachveranstaltungen und Beratungsinitiativen der HORIZONTE-Group ein, um unsere Angebote noch gezielter an den tatsächlichen Bedarfen der Branche auszurichten. In einem zweiten Schritt wird die Marktanalyse um die Perspektive der Energieversorgungsunternehmen ergänzt. Dadurch werden Anbieter- und Anwendersicht systematisch gegenübergestellt, um zentrale Erwartungen, zukünftige Anforderungen und Entwicklungsschwerpunkte transparent zu machen.

Möchten Sie den Start der Marktumfrage nicht verpassen und fortlaufend über aktuelle Entwicklungen sowie die spätere Veröffentlichung der Ergebnisse informiert werden?

Interesse an der Marktumfrage

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Neue Technologien für Netzplanung, Asset-Digitalisierung und vorausschauende Instandhaltung sind längst verfügbar. In der Praxis entscheidet jedoch nicht allein die technologische Reife darüber, ob Innovation im Verteilnetz Wirkung entfaltet. Entscheidend ist, ob die erforderlichen Daten aktuell, vollständig und über Systeme und Prozesse hinweg nutzbar sind.

Genau hier setzt der aktuelle Beitrag der Zeitung für kommunale Wirtschaft an. Auf Basis des HORIZONTE-Innovationsreports Q1/2026 ordnen Dennis Niederhagen und Mathias Ihrig ein, warum belastbare Netzdaten für Verteilnetzbetreiber zu einer strategischen Schlüsselaufgabe werden.

Mit § 14d EnWG steigt der Handlungsdruck zusätzlich. Netzausbaupläne müssen transparent machen, wo Engpässe entstehen, welche Maßnahmen geplant sind und welcher Flexibilitätsbedarf künftig besteht. Besonders in der Niederspannung zeigt sich jedoch häufig eine operative Lücke: Informationen sind zwar in GIS-Systemen, Asset-Management-Lösungen, Netzmodellen oder Excel-Listen vorhanden, aber nicht durchgängig miteinander verknüpft.

Der Artikel zeigt unter anderem:

• warum Asset-Digitalisierung allein noch kein vollständiges Netzmodell schafft
• wie LiDAR-Scans bei der digitalen Erfassung von Ortsnetzstationen und Betriebsmitteln unterstützen können
• weshalb Datenqualität, Topologie und Prozessintegration für automatisierte Netzplanung entscheidend sind
• welche Pilotfelder sich für Netzbetreiber kurzfristig eignen
• warum Innovation in der Praxis häufiger an der Umsetzung als an fehlender Technologie scheitert

Unsere zentrale Einordnung: Innovation im Verteilnetz beginnt nicht bei KI oder einer einzelnen Plattform. Sie beginnt bei belastbaren Daten, klaren Prozessen und einer Systemlandschaft, in der Informationen tatsächlich durchgängig genutzt werden können.

Den vollständigen Beitrag der ZfK finden Sie hier online und oder folgend als PDF:

 

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Stimmen und Resonanz aus dem Netzwerk

Die Veröffentlichung hat auch auf LinkedIn eine breite fachliche Resonanz ausgelöst. Neben der Veröffentlichung durch die ZfK wurde der Innovationsreport unter anderem von der BRYCK Startup Alliance aufgegriffen.

Die Beiträge zeigen, dass die Verbindung von Technologie-Scouting, energiewirtschaftlicher Praxis und konkreter Umsetzung auf großes Interesse stößt. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die nächste abstrakte Innovationsdebatte, sondern die Frage, welche Lösungen Netzbetreiber tatsächlich pilotieren und in den operativen Betrieb überführen können.

Über den HORIZONTE-Innovationsreport

Für den Innovationsreport Q1/2026 hat die HORIZONTE-Group mehr als 100 europäische Technologieanbieter betrachtet. 19 Start-ups und Scale-ups wurden für eine vertiefte Einordnung ausgewählt. Im Fokus stehen Lösungen für Asset-Digitalisierung, Netzplanung, vorausschauende Instandhaltung, Flexibilitätsmanagement, Speicherdiagnostik, Wärmeplanung und digitale Infrastrukturmodelle.

Interessieren Sie sich für den vollständigen Innovationsreport oder möchten Sie konkrete Pilotfelder für Ihr Unternehmen diskutieren? Sprechen Sie uns gerne an: 
Zum Innovationsreport Q1/2026 Kontakt aufnehmen.

Viele Energieversorger experimentieren bereits mit KI. Der Schritt vom Pilotprojekt in den produktiven Betrieb gelingt jedoch häufig nicht. Der Grund liegt meist nicht in der Technologie selbst, sondern in fehlender Governance, unklaren Verantwortlichkeiten, unzureichender Datenqualität und steigenden regulatorischen Anforderungen. Warum KI in der Energiewirtschaft vor allem eine Managementaufgabe ist und welche Voraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz geschaffen werden müssen, erläutern Benedikt Girz und Dennis Niederhagen von der HORIZONTE-Group in der Zeitung für kommunale Wirtschaft (ZfK).

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Die deutsche Energiewirtschaft steht vor einer ihrer tiefgreifendsten strukturellen Veränderungen seit der Liberalisierung der Märkte. Mit dem MaBiS-Hub entsteht nicht einfach eine neue Plattform zur Verarbeitung von Messwerten. Vielmehr verändert sich das Zusammenspiel organisatorisch, regulatorisch und technisch zugleich.

Was auf den ersten Blick wie ein weiteres Digitalisierungsprojekt wirkt, entwickelt sich bei genauer Betrachtung zu einem fundamentalen Umbau der Verantwortlichkeiten zwischen Netzbetreibern, Messstellenbetreibern, Lieferanten und Übertragungsnetzbetreibern.

Eindeutig wird dabei:
Die eigentliche Herausforderung liegt nicht allein in APIs, Datenbanken oder Cloud-Architekturen. Entscheidend wird vielmehr sein, ob es gelingt, operative Marktprozesse, Datenqualität, Governance und regulatorische Anforderungen in einem hochkomplexen Ökosystem stabil zusammenzuführen.

Warum der MaBiS-Hub überhaupt entsteht

Auslöser für den MaBiS-Hub sind gleich mehrere Entwicklungen, die sich in den vergangenen Jahren massiv verschärft haben:

• steigende Komplexität der Marktkommunikation,
• wachsender Datenaustausch durch Smart Metering,
• regulatorische Anforderungen aus DSGVO und MsbG,
• zunehmende Probleme bei Datenkonsistenz und Prozessqualität.

Insbesondere die Verarbeitung von Viertelstundenwerten intelligenter Messsysteme rückte in den Fokus des Datenschutzes. Der Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit (BfDI) kritisierte, dass MaLo- und MeLo-IDs in vielen Fällen faktisch personenbeziehbar seien und damit den Anforderungen an eine wirksame Pseudonymisierung nicht genügten.

Die Bundesnetzagentur reagierte darauf mit dem Konzept des MaBiS-Hubs:
einer zentralen Plattform, über die Messwerte künftig verarbeitet, aggregiert und verteilt werden sollen. Ziel ist ein „Single Point of Truth“ für abrechnungsrelevante Energiedaten.

Vom dezentralen Datenaustausch zum zentralen Hub

Heute erfolgt die Marktkommunikation weitgehend dezentral. Messstellenbetreiber versenden Daten direkt an zahlreiche Marktpartner. Netzbetreiber aggregieren Zeitreihen, Bilanzkreisabrechnungen erfolgen über komplexe bilaterale Kommunikationsbeziehungen.

Mit dem MaBiS-Hub verändert sich diese Architektur grundlegend.

Künftig entstehen neue zentrale Marktrollen:

• der Messwertverarbeiter (MV),
• sowie der Bilanzierungs- und Aggregierungsverantwortliche (BA).

Der MV übernimmt dabei zentrale Aufgaben:

• Verarbeitung von Messwerten,
• Bildung von MaLo- und Summenzeitreihen,
• Aggregation,
• Berechnungslogiken,
• Datenbereitstellung an Marktpartner.

Damit verschiebt sich die Verantwortung für wesentliche Teile der Marktkommunikation in Richtung einer zentralen Instanz.

Das reduziert zwar potenziell Inkonsistenzen und vereinfacht bestimmte Kommunikationsbeziehungen. Gleichzeitig entstehen jedoch neue Abhängigkeiten, zusätzliche Prozessschichten und erhebliche Anforderungen an Governance, Datenqualität und Systemstabilität.

Die eigentliche Komplexität liegt nicht in der Plattform

In vielen Diskussionen wird der MaBiS-Hub aktuell primär als Technologieprojekt betrachtet. Tatsächlich liegt die kritische Herausforderung jedoch deutlich tiefer.

Denn die neue Architektur verändert:

• Marktrollen,
• Verantwortlichkeiten,
• Clearingprozesse,
• Stammdatenlogiken,
• Reklamationswege,
• Berechnungsmodelle,
• Prozessfristen,
• Betriebsmodelle.

Besonders sichtbar wird dies beim zukünftigen Messwertverarbeiter. Dieser wird faktisch zum zentralen Gatekeeper der Marktkommunikation. Messwerte laufen dort zusammen, werden plausibilisiert, verarbeitet, aggregiert und verteilt. Reklamationen laufen künftig nicht mehr direkt zwischen Marktpartnern, sondern über zusätzliche Instanzen und Prozessketten.

Hinzu kommt der technologische Umbruch:
Der bisher dominierende EDIFACT-basierte Nachrichtenaustausch wird perspektivisch durch API- und Webservice-Architekturen ersetzt.

Das klingt zunächst nach Modernisierung. In der Praxis bedeutet es jedoch:

• neue Betriebsprozesse,
• neue Fehlerbilder,
• neue Sicherheitsanforderungen,
• neue Monitoring- und SLA-Modelle,
• neue Anforderungen an Testmanagement und Parallelbetrieb.

Warum operative Prozesskompetenz zum Erfolgsfaktor wird

Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob der MaBiS-Hub in der Praxis funktioniert.

Denn zentrale Plattformen scheitern selten an fehlender Technologie. Kritisch werden vielmehr:

• Dateninkonsistenzen,
• fehlerhafte Stammdaten,
• unklare Verantwortlichkeiten,
• Prozessbrüche,
• operative Ausnahmefälle,
• mangelhafte Clearingmechanismen,
• instabile Rollout- und Onboardingprozesse.

Gerade hier zeigt sich die Bedeutung operativer Erfahrung aus der realen Marktkommunikation.

Stammdaten als zentrale Herausforderung

Für viele Verteilnetzbetreiber ist der MaBiS-Hub auch ein Stammdatenprojekt. Die initiale Befüllung des Hubs setzt konsistente und qualitativ hochwertige Daten voraus – insbesondere bei MaLo-Zuordnungen, Verbrauchsarten und der Kennzeichnung natürlicher Personen.

Historisch gewachsene Systemlandschaften aus GIS, EDM, SAP IS-U bzw. S/4HANA Utilities und Marktkommunikation führen jedoch häufig zu inkonsistenten Datenständen. Fehlerhafte oder unvollständige Stammdaten können dazu führen, dass Aggregationen fehlerhaft gebildet oder Datenschutzanforderungen nicht erfüllt werden.

Die eigene Schattenbilanzierung erhöht die Komplexität

Zusätzlich entsteht durch den MaBiS-Hub voraussichtlich eine zunehmende Schattenbilanzierung auf Seiten der VNBs.

Schon kleine Abweichungen in Stammdaten oder Aggregationslogiken können dabei zu Differenzen führen. Der Erfolg des MaBiS-Hubs hängt daher nicht nur von der technischen Anbindung, sondern maßgeblich von Datenqualität und Governance ab.

Die HORIZONTE-Group erlebt diese Herausforderungen seit Jahren unmittelbar in Projekten bei Verteilnetzbetreibern, Messstellenbetreibern und Energieversorgern – nicht nur auf strategischer Ebene, sondern tief in der operativen Umsetzung. Dabei geht es nicht nur um Zielbilder und Architekturfolien, sondern um die tatsächliche Beherrschung komplexer Marktprozesse im täglichen Betrieb.

Genau diese Verbindung aus:

• strategischer Einordnung,
• regulatorischem Verständnis,
• technischer Architekturkompetenz,
• Datenqualitätsmanagement
• und operativer Prozessrealität

wird im Kontext des MaBiS-Hubs entscheidend sein.

Der MaBiS-Hub wird zum Lackmustest der digitalen Energiewirtschaft

Die Einführung des MaBiS-Hubs markiert einen Paradigmenwechsel.

Erstmals entsteht eine zentrale, datengetriebene Infrastruktur, die große Teile der energiewirtschaftlichen Marktkommunikation orchestriert. Die Potenziale sind erheblich:

• bessere Datenqualität,
• standardisierte Prozesse,
• höhere Transparenz,
• stärkere Datenschutzkonformität.

Gleichzeitig wächst jedoch die Komplexität des Gesamtsystems massiv.

Die kommenden Jahre werden daher weniger über die Frage entscheiden, ob der MaBiS-Hub technisch aufgebaut werden kann. Sondern darüber, ob es gelingt, die operative Realität der Energiewirtschaft stabil in dieses neue Zielbild zu überführen.

Denn am Ende gilt:
Ein zentraler Datenhub funktioniert nur dann erfolgreich, wenn Strategie, Regulierung, IT und operative Marktprozesse konsequent zusammengedacht werden.

Und genau dort beginnt die eigentliche Herausforderung der Transformation.

Sie möchten diskutieren, welche Auswirkungen der MaBiS-Hub auf Ihre Prozesse, IT-Architektur oder Marktkommunikation hat?
Die HORIZONTE-Group verbindet regulatorisches Verständnis, operative Marktprozesskompetenz und technologische Umsetzungserfahrung – von Strategie bis Betrieb.

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Autoren: Frank Hirschi, Sven Ulrich, Thomas Meindl

Die BPO-Branche steht an einem Wendepunkt. Jahrelang war das Geschäft geprägt von einer einfachen Logik: Wer am günstigsten skaliert, gewinnt. Diese Zeit geht zu Ende. Auftraggeber im DACH-Markt fordern heute mehr – sie fordern messbare Qualität, eine spürbar bessere Customer Experience, technologische Reife und Partner, die strategisch mitdenken. Wer auf diese Anforderungen nur mit Preisrhetorik antwortet, wird in den nächsten Jahren systematisch verlieren.

Die Zukunft gehört denen, die Qualität, Menschen und Technologie wirklich zusammenbringen – nicht als Marketingbotschaft, sondern als operatives Modell. Wir haben uns bewusst für diesen Weg entschieden. Und wir wissen, warum. Im Folgenden möchten wir vier Thesen teilen, die unser Verständnis von erfolgreichem BPO und exzellentem Customer Experience Management prägen – und die zugleich erklären, warum wir uns dort positionieren, wo wir heute stehen.

These 1: Qualität ist messbar – oder sie ist nicht da.

Wir glauben nicht an weiche Qualitätsversprechen. In einer Branche, in der jeder Anbieter behauptet, „qualitativ hochwertig“ zu arbeiten, verliert das Wort seine Bedeutung. Für uns zeigt sich Servicequalität ausschließlich in harten Kennzahlen: in starken FCR-Werten (First Contact Resolution), in einem stabilen und positiven NPS (Net Promoter Score), in operativer Exzellenz und in der Fähigkeit, sich im direkten Vergleich gegen den Wettbewerb durchzusetzen.

In zahlreichen Projekten haben wir uns regelmäßig auf Bench 1 und im oberen Benchmark-Bereich positioniert – nicht in Einzelfällen, sondern dauerhaft. Diese Position ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis konsequenter Standards, einer durchdachten Qualitätssicherungsarchitektur, klarer Eskalationswege und einer Führungskultur, die Qualitätsabweichungen nicht verwaltet, sondern aktiv beseitigt. Unsere ISO-27001- und ISO-9001-Zertifizierungen sind dabei nicht das Ziel, sondern lediglich die Grundlinie. Sie schaffen den Rahmen – die eigentliche Qualität entsteht in der täglichen operativen Arbeit.

These 2: Wer nicht in Menschen investiert, verliert die Customer Experience.

In einer Branche, in der Personal oft als reiner Kostenfaktor betrachtet wird, gehen wir bewusst den anderen Weg. Wir investieren gezielt in das Potenzial junger Talente, fördern Verantwortung, schaffen klare Entwicklungsperspektiven und bauen Strukturen, die nachhaltige Leistung erst möglich machen. Unsere Organisation ist konsequent darauf ausgerichtet: vom Kundenberater über den Coach und die Qualitätssicherung bis hin zu Teamleitung und Projektleitung führt ein klar definierter Entwicklungsweg, der Engagement belohnt und Eigenverantwortung fördert.

Hinzu kommt unser Standortvorteil: Kosovo bietet eine außergewöhnlich junge, gut ausgebildete und mehrsprachig aufgestellte Talentbasis, die sich sprachlich und kulturell nahtlos in den DACH-Markt integriert. Diese Kombination aus Nearshore-Effizienz und kultureller Nähe ist nicht selbstverständlich – und sie ist einer der wichtigsten Gründe, warum unsere Teams die Customer Experience auf einem Niveau gestalten können, das in vielen klassischen Onshore-Modellen wirtschaftlich kaum noch darstellbar wäre. Denn am Ende gilt: Jede Customer Experience ist nur so gut wie der Mensch, der sie gestaltet.

These 3: AI ohne Menschen ist Effizienz ohne Wirkung.

Künstliche Intelligenz ist für uns kein Zukunftsthema, sondern bereits heute ein strategischer Hebel. Wir setzen AI gezielt dort ein, wo sie tatsächlich Wert schafft: in der intelligenten Prozesssteuerung, in der Effizienzsteigerung, in der automatisierten Qualitätsabsicherung, in der Echtzeit-Unterstützung unserer Kundenberater und in der kontinuierlichen Verbesserung des Kundenerlebnisses. AI hilft uns, Muster zu erkennen, Risiken früh zu identifizieren und Entscheidungen auf eine breitere Datenbasis zu stellen.

Aber Technologie um ihrer selbst willen schafft keinen Mehrwert. Wir haben in den letzten Jahren beobachtet, wie viele Unternehmen in AI-Projekte investiert haben, die im operativen Alltag verpufft sind – weil sie an den Menschen vorbeientwickelt wurden, weil sie Prozesse abgebildet haben, die ohnehin schlecht waren, oder weil sie Effizienz erzeugt haben, ohne Wirkung zu erzielen. Unser Verständnis ist anders: AI ist dann wertvoll, wenn sie Menschen stärkt und operative Exzellenz unterstützt. Sie ersetzt nicht den persönlichen Kontakt, sondern macht ihn präziser, schneller und individueller. Alles andere ist Aktionismus.

These 4: Partnerschaft schlägt Lieferantenmentalität.

Erfolgreiche BPO-Services entstehen nicht in klassischen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, sondern in echten Partnerschaften. Wer einen BPO-Dienstleister wie einen Lieferanten behandelt, bekommt Lieferantenleistung. Wer ihn als strategischen Partner versteht, bekommt strategische Wirkung.

Wir verstehen uns als Mitgestalter der Customer Journey unserer Auftraggeber – nicht als austauschbarer Dienstleister, der Tickets abarbeitet. Das bedeutet konkret: Wir bringen uns in Prozesse ein, hinterfragen gemeinsam mit unseren Kunden, was sinnvoll ist, schlagen Optimierungen vor und übernehmen Verantwortung über die reine Leistungserbringung hinaus. Diese Haltung ist die eigentliche Grundlage dafür, dass wir uns dauerhaft im oberen Benchmark-Bereich behaupten können – denn echte Spitzenleistung entsteht nur dort, wo beide Seiten am gleichen Ergebnis arbeiten.

These 5: Strategie schlägt Aktionismus.

Viele BPO-Anbieter reagieren – auf Marktveränderungen, auf neue Technologien, auf Kundenanforderungen. Wir agieren. Unsere Entwicklung der letzten Jahre folgt einer klaren strategischen Linie: messbare Qualitätsführerschaft im DACH-Markt, gezielte Investitionen in Menschen und Strukturen, frühzeitige Integration von AI in unsere Kernprozesse und konsequente Weiterentwicklung unserer Compliance-Standards – von ISO 27001 und ISO 9001 bis hin zu PCI DSS. Diese strategische Klarheit ist kein Zufallsprodukt, sondern eine bewusste Entscheidung der Unternehmensführung, die sich in jedem operativen Detail widerspiegelt.

Was das für unsere Auftraggeber bedeutet

Wer heute mit uns zusammenarbeitet, arbeitet mit einem Partner, der Qualität messbar macht, in Menschen investiert, Technologie sinnvoll einsetzt und strategisch denkt. Wir liefern keine Standardleistung mit Hochglanz-Beipackzettel, sondern operative Spitzenleistung mit klarer Verantwortung. Unsere Auftraggeber profitieren nicht nur von starken Kennzahlen, sondern von einer Zusammenarbeit, die sich auch dann bewährt, wenn es schwierig wird – bei Volumenspitzen, bei sensiblen Eskalationen, bei strategischen Veränderungen.

Ausblick: Die Zukunft gehört denen, die verbinden

Die Zukunft erfolgreicher BPO-Services und exzellenten Customer Experience Managements liegt nicht in einzelnen Stellschrauben. Sie liegt in der intelligenten Verbindung von Qualität, Menschen, Technologie und klarer strategischer Führung. Anbieter, die nur auf einer dieser Dimensionen stark sind, werden im Wettbewerb nicht bestehen. Anbieter, die alle vier konsequent zusammenführen, werden den Markt prägen.
Wir sind bereit für diese Zukunft – weil wir sie längst begonnen haben. Und wir laden unsere Auftraggeber, Partner und Kollegen ein, diesen Weg gemeinsam mit uns zu gehen.

Autor: Artan Bajrami

Intelligente Messsysteme gelten als zentraler Baustein der Energiewende – doch zwischen regulatorischen Vorgaben, technischer Umsetzung und wirtschaftlicher Nutzung liegen in der Praxis weiterhin große Herausforderungen.

Im Interview mit dem ZVEI-Services ordnet unser HG-Experte Frank Hirschi ein, wo der Smart-Meter-Rollout aktuell wirklich steht, warum der Steuerungsrollout zur nächsten großen Bewährungsprobe wird und welche wirtschaftlichen Potenziale durch Smart Metering überhaupt entstehen.

Im Fokus stehen dabei unter anderem:

• die operativen Hürden bei §14a EnWG und dem Steuerungsrollout
• Herausforderungen in Prozessen, IT- und ERP-Landschaften
• die Rolle intelligenter Messsysteme für dynamische Tarife und Flexibilitätsmärkte
• wirtschaftliche Perspektiven für Netzbetreiber, Messstellenbetreiber und Vertrieb
• sowie die Frage, wie Smart Metering vom regulatorischen Pflichtprogramm zum operativen Rückgrat des Smart Grids werden kann.

Besonders spannend: Der wirtschaftliche Mehrwert entsteht künftig nicht mehr primär durch den Zähler selbst – sondern durch die intelligente Nutzung von Daten, Flexibilität und Steuerbarkeit im Energiesystem.

👉 Das vollständige Interview bei ZVEI-Services lesen:
https://zvei-services.de/smart-metering-im-praxistest-prozesse-geschaeftsmodelle-und-perspektiven/